<label id="9sv2k"><samp id="9sv2k"><blockquote id="9sv2k"></blockquote></samp></label>

    1. <tbody id="9sv2k"><pre id="9sv2k"></pre></tbody>
    2. <button id="9sv2k"><object id="9sv2k"><menuitem id="9sv2k"></menuitem></object></button>
      <rp id="9sv2k"></rp>
      1. <th id="9sv2k"><pre id="9sv2k"></pre></th>
        1. <tbody id="9sv2k"><pre id="9sv2k"></pre></tbody>
        2. 數字化轉型 頻道

          沒有To B基因的騰訊,是如何做產業互聯網的?

            2019年,曾經在騰訊供職的暢銷書作家吳軍在接受《頭條有約》采訪時談及,騰訊從來沒有To B的基因,并以騰訊云對企業銷售的方式為例,說明騰訊不善于做TO B的業務。一時間圍繞“基因論”的討論甚囂塵上,反對者的意見大都是企業發展是動態的,不要用過去來衡量未來。擁護者大都站在業務經驗的角度認為“騰訊基本上沒有貼身伺候服侍甲方的基因”。

            這場波及范圍比較廣泛的討論過去兩年后,再來看騰訊有沒有TO B的基因這個問題,會相對清晰許多。首先,可以先看學術意義上的“基因論”到底是指什么?其次,要看到騰訊是否具有先天的TO B基因?最后,要看的是,騰訊在明確產業互聯網這個大的戰略方向之后,是否存在選擇、涌現的過程?

            對于第二個問題,很好回答。從騰訊創始之初的業務和資源角度來講,騰訊一定不具備TO B的基因。也就是說,騰訊不具備先天的TO B基因。但當企業需要適應市場或者服從自身的戰略需求,要做出改變的時候,基因是可以被修改的。新業務自身攜帶的基因和傳統業務自身攜帶的基因可以互相影響(它們之間是“傳承”和“發展”的關系),進而讓企業獲得后天的特性,也就是生物學中的拉馬克主義。

            我們要看到的是,這種先天和后天之間的影響過程,就是一個進化的過程。在生物學上,進化是極其漫長的,對于企業而言,進化也并非一夜之間的事。進化取決于環境、能力、領導者、政策等諸多方面的影響,同時對于像騰訊這種存在諸多產業條線的巨量級企業而言,各個產業條線之間也存在進化能力的差異。

            比如騰訊企點最早是在2007年以“企業產品團隊”的形式提供企業級QQ的產品和服務,經過了十四年的進化,已經是騰訊產業互聯網中發展相對成熟的業務部門了。在騰訊企點的發展過程中,一定有針對企業客戶的經驗沉淀,這些沉淀和騰訊自身的基因互相影響,就有可能演變出騰訊 TO B的基因。

            如此,吳軍在2019年的觀點,起碼是不夠嚴謹的。

            另外,我們在談論“騰訊”的時候,尤其是在當下,要結合到企業的戰略和業務去談。對于一家多元化或者生態級企業而言,作為集團總部的“騰訊”起到是投資和資源調配的作用,你很難去用TO C或者TO B的二元業務邏輯去對其進行評判。也就是說,集團不做業務,只做決策。

            如果要用業務邏輯去判斷,那么就要去看其具體的業務。比如,要求騰訊內部做游戲開發的團隊具備TO B基因,有意義嗎?當然,騰訊在明確六大事業群的組織架構之后,可以明顯看到,大部分事業群都多多少少的涉及到TO B,這是基于提升組織內部橫向協調度的需求。而TO B的整體戰略出口在CSIG(云與智慧產業事業群)。

            2021年5月14日,CSIG宣布新一輪架構升級,騰訊高級執行副總裁湯道生擔任云與智慧產業事業群CEO。讓事業群以類公司的架構得以存在,實則是明確了TO B戰略的重要性和獨特性。從早期業務團隊到事業部、再到事業群,最后形成類公司架構,起碼有一點可以說明,騰訊在TO B的業務拓展上是取得成效的。騰訊2021年一季報顯示,公司金融科技與企業服務板塊增長47%至390.28億元。

            那么,騰訊到底具不具備TO B的基因呢?答案也就不言自明了。

            因此,本文的重點并不是討論騰訊具不具備TO B基因這類偽問題,而是圍繞前文提到的第一個和第三個問題,將論述聚焦在已經具備TO B基因的TO B業務能力上面。泛泛地談論“基因”毫無意義,“基因論”不是一個價值判斷的標準,而是一個分析模型。比如,當阿里巴巴做不好社交軟件,百度做不好搜索之外的業務,我們就不能用一句”基因不行”敷衍了事。我們要看的是是否存在演化的過程,以及基于新基因之上的能力形成。

            去評判一個現象很容易,但分析和理解一個現象就很難了。

            到底什么是基因論?

            當我們談論企業基因的時候,意味著兩點,一是我們針對的是組織能力而言,二是我們進入到了進化理論的范式。它的假設前提是產業以及組織能力的形成是累積性進化的結果。很明顯,這是生物學被隱喻到經濟學和管理學之后的新知識體系,這個隱喻順序也可以認為是先到經濟學,再到管理學。

            之所以傳統經濟學對網絡經濟缺乏解釋力,正是因為“利潤最大化”和“經濟均衡”兩大支柱級概念和現代經濟的發展出現了背離。比如,騰訊無論是做社交軟件還是做產業互聯網,均不是以利潤最大化為目的。利潤無法最大化,就意味著供需模型中的均衡不存在,同時也意味著市場無法提前給定。所以,競爭就顯得尤為重要。而在競爭中,市場和企業的狀況始終屬于動態過程。

            如何在競爭中勝出?其實從熊彼特引入“創新”理念開始,經濟學家就在試圖解釋這個問題,包括阿羅以及赫爾伯特.西蒙提出的“有限理性”,以尋求“滿意”的管理人替代尋求“最優解”的經濟人——有限理性使得企業的決策不能是最優的,企業對自己選定的方案感到滿意即可。與組織的有限理性對應的是不完全信息和市場環境的不可預測,比如我們既無法了解自己認知能力之外的事物,也要面對無法被提前精準預知的黑天鵝,如果想要繼續發展,就要持續創新。

            創新的過程包含了三個要素:保持慣例、持續搜索和選擇,這是美國耶魯大學的兩位經濟學教授理查德.納爾遜和悉尼﹒溫特在1982年合作出版的《經濟變遷的演化理論》中提出的。如果說傳統經濟學反映的是牛頓思想的話,演化經濟學則反映的是生物進化論思想。經濟思想領域最早對生物學的眺望可以追溯到阿爾弗雷德.馬歇爾。他在《經濟學原理》的序言中明確指出“經濟學家的麥加在于經濟生物學,而不是經濟動力學”。雖然最后還是開創了新古典經濟學,但他的這句名言在關于演化經濟學的各種文獻中被數次引用,如“福音”一般存在。

            “基因論”的背后是“進化論”,“進化論”的正式起點就在理查德·納爾遜和悉尼·溫特這里。一如他們在書中所寫“我們從生物學那里借用了基本的思想,從而行使一種選擇權。由于我們的先驅者馬爾薩斯給達爾文思想提供的剌激,經濟學家們永遠有權行使這種選擇權。我們已經提到過一種借來的思想,它是我們計劃的中心——經濟的‘自然選擇’思想。市場環境提供企業成功的界限,這一界限與企業存活及增長的能力有很密切的關系。一個企業群體里各種不同的存活及增長的類型,能夠造成說明那一群體特點的經濟總量的變化,即使各企業相應的特點是恒常不變的?!?/p>

            這段話的意思很明確,經濟中存在著和生物學中類似的物競天擇,在這個過程中,企業的有些特點是不變的,但是有些會變,而變化且進步的那部分就是創新。對于這種特征,兩位學者選擇了"組織遺傳學"這個表述,“‘組織遺傳學’——組織的特點,包括作為生產產出和賺取利潤能力的基礎的那些特點,通過時間而傳遞的過程——的一種看法,支持我們分析地強調這種靠自然選擇進行的演化?!?/p>

            以研究“技術和生產管理(TOM)”而聞名的東京大學教授藤本隆宏認為演化經濟就是把對生物物種的出現和生物多樣性的解釋引入到企業或者企業群的歷史性的演進過程中。生物進化論和組織進化論具有共同的三大基本推理:

            首先,“進化論”非常適合解釋“體系擁有不宜變化的性質,但有時卻會發生變化”這一現象。

            其次,“進化論”要解釋的是一個復雜體系的合理性。而這個“合理性”是一種事后合理,也就是為什么最后勝出的會是A,而不是B?

            第三,進化本身是必然的,但會進化成什么樣子則是偶然的。故而,進化是“必然”和“偶然”交織在一起的過程,我們既要看到“必然”是可以提前預知的,也要看到“偶然”是無法被預知,且需要被事后進行解釋的。

            藤本隆宏特意強調,“進化論否定了認為‘所有的變化都是體系創造者和管理者按照事先制定的計劃所取得的結果’這一單純的目的論,”不能認為‘成功的企業都是完全按照經營管理者和員工為朝目標而制定的計劃,進行組織變革所取得的結果“。

            企業必須要為了適應環境而不斷變化。

            藤本隆宏認為進化論的三階段是“變異—淘汰—保持”,對比理查德·納爾遜和悉尼·溫特的“慣例—搜索—選擇(市場競爭)”可以發現明顯的對應關系,只不過排序不同:“變異”對應“搜索”,“淘汰”對應“選擇”(市場競爭),“保持”對應“慣例”。

            這其中最核心的是“慣例”,也就是我們通常說的“企業基因”。這里要額外提示一下,或許對我們理解“基因論”有著重要的幫助作用,演化經濟學中的“慣例”和社會學中的“慣習”的意涵非常接近?!皯T習”來自于法國社會學家布爾迪厄,他打破了個體和整體的二元對立,提出社會現實既在個體心中,又在個體心外?!皯T習”概念既存在于個體身體上和心靈中,也反映了社會結構的特征。它和一種被稱為“場域“的存在互相說明,且不可分割。而”場域”就是個體之外且可以影響個體行為的文化環境。

            “慣習”是一種傾向機制,它會讓個體優先選擇過去的經驗和他們曾經依賴的資源?,F在常說的“路徑依賴”,大概就是這個意思。

            把“慣習”放在經濟學語境中,就可以很好地理解“慣例”了。尤其是,有國內學者提出“基因論”也存在狹義和廣義之分,現在我們說的“企業基因”不單單是針對基因而言,還要看到非基因要素的影響,進化過程發生在了從核酸到個體再到群落的各個層面上。環境結構和主體之間始終都在相互塑造,它是“歷時”和“共時”并存的過程。

            理解“基因論”需要一個結構視野,如果局限在某一個業務人員的表現并據此得出結論,就會失去水準。

            再回到“慣例”。查德·納爾遜和悉尼·溫特認為,每一個企業都有做事的固有方式,包括生產、管理、銷售、投資和研究與開發等方面各有一定的慣例,是“對于一切規則的和可以預測的企業行為方式”,也是前文所講的“必然”的載體。至于“慣例”到底是什么?兩位學者更偏向于站在知識論的角度來解釋,即基于個人默會知識的能力。這種能力可以在企業發展過程中被反復利用,并形成了“組織記憶”。

            “一個組織的活動慣例化構成儲存該組織專門操作知識的最重要形式。我們基本上主張,組織靠做來記住,雖然有一些重要的修正和詳細的說明。組織主要靠運用來‘記住’慣例這一思想,與個人靠運用來記住技巧這一思想很相像。記住主要是通過運用來達到的,完全通過書面記錄或其他正規存檔方法并不能保證記住,這一點并不否認企業保存正規的記憶,而且這些正規的記憶起重要的作用。但組織的記憶一定比正規的記錄要多得多?!?/p>

            可見,慣例是可以像基因那樣進行遺傳的,它指導著企業去做類似的事情。也可以說,慣例就像我們從事某一項運動時形成肌肉記憶,它有自動的觸發機制??梢坏┪覀兿胍炀氝M行另一項運動,就要改變肌肉的記憶。

            同時,慣例是企業的行為集合,它包含了知識、能力、資源,因此它也是不易被模仿的。

            藤本隆宏在研究日本汽車制造業的時候,提出了“組織能力”的概念,并從四個方面對其定義:一是企業擁有的經營管理資源、知識、組織程序等體系;二是企業獨有的東西;三是其他企業無法簡單模仿(具有長期優勢)的東西;四是以競爭優勢的最終結果體現出來。

            從藤本隆宏的理論背景來看,他眼中的“組織能力”約等于“慣例”。其次,競爭優勢的底層基石就是“慣例”(如下圖所示)。在后面對騰訊智慧出行業務進行分析的時候,也會依此邏輯。

            

            在前文提到,企業的基因進化是基于慣例—搜索—選擇的機制,這是“由慣例指導的、改變慣例的過程”?!八阉鳌狈譃閮蓚€部分,一個是面對新情況時從慣例中尋找解決辦法,一個是通過研發去尋找新的慣例,前者代表“習”,后者代表“學”。因此,“組織能力”還可以表述成“組織的學習能力”,藤本隆宏將其歸結為“無論發生什么事,最終都能學到經驗的組織能力”。用中國人常說的就是“但行好事,莫問前程”。

            在舊的慣例中融入新的慣例,就是企業的演化。和生物學中的進化一樣,企業演化的目的是預知的,適應環境,適應新的競爭需求,但是過程和方向卻是無法被預知的,甚至沒有規律可循。當我們覺察到一個企業在新的競爭環境中已經構建出競爭優勢的時候,證明其已經完成了一次進化。而進化尺度的大小,往往取決于動態環境對企業的挑戰系數。比如產業互聯網對于騰訊而言,是其在進化過程中面臨的最大一次環境挑戰。騰訊以CSIG的構建來應對挑戰,在戰略層面就折射出了這種“重大性”。而騰訊在此之前的種種戰略都是基于C端業務,環境相對穩定,對其“慣例”的挑戰不夠激烈。但騰訊在產業互聯網領域就究竟可以進化到何種地步,我想騰訊內部的人也不會有答案,一切皆為變數。

            如此,再看騰訊的930變革,就絕不是外界所揣度的“夢想”動因,而是因為慣例的穩定性和環境之間的匹配度到達了演化的臨界點,是“慣例—搜索—選擇”的進化機制在起著作用。

            進化是機制,組織能力的形成則是以“涌現”(emergrnce)的方式構筑起來的?!坝楷F”是生物學中一個重要的概念,意思是系統內的子系統在相互作用中逐漸形成穩定的整體結構。一開始,子系統之間的合作可能是低效、混亂的,但是隨著相互學習和相互模仿,最終形成了整體大于局部之和的效果。

            涌現和演化的區別在于,涌現是針對局部系統而言,是系統內部的秩序形成。演化針對的是整個系統而言,產生的是系統和環境之間的新行為。我們可以用“演化”來看騰訊的產業互聯網戰略,用“涌現”來看其產業互聯網業務中的某個業務部門,比如本文即將分析的智慧出行團隊。

            Emergrnce在國內的譯法比較多,有人譯作“創發”,有人譯作“突發”,有人譯作“創生”,但背后的理念都是“不可預計”、“出乎意料”。這就需要企業對自己以及對未來的新系統,保持足夠的“陌生化”心理,寧可事后諸葛亮,也不要事前諸葛亮。

            我們現在可以來總結,到底何謂“基因論”?

            第一,“基因論”是基于“進化論”的增長邏輯,遵循的不是“利潤最大化”和“經濟均衡”的假設,而是以“滿意”和“動態”為前提。

            第二,“基因”就是“慣例”,“慣例”是企業行動的集合,它包含了知識、能力、資源。

            第三,“慣例”是一種深層競爭力(組織能力),最終以“競爭優勢”為表現形式。

            第四,“慣例”具有穩定性,可遺傳性。當其需要做出改變的時候,會在自我復制和創新之間取得平衡。

            第五,“演化”是針對系統和環境的關系而言,“涌現”則是針對系統內部主體之間的關系而言?!坝楷F”發生在系統底部。

            第六,重點是看“慣例”在“涌現”過程中的表現。

            騰訊智慧出行的“三方系統”是如何“涌現”出來的

            我們把調研時的重點放在了騰訊智慧出行的車聯業務,以及騰訊智慧出行、長城汽車、仙豆智能三方組成的子系統中,意在通過梳理子系統的“涌現”過程,進而管窺作為大系統的騰訊的演進邏輯。我們采用了從“表層競爭優勢”到“組織能力”的分析架構,這是一個依照時間線進行的過程。其中“表層競爭優勢”主要是產品層面的變化,隨著騰訊的產品和整車之間耦合度越來越高,必然要求騰訊的組織能力也要隨之演化。

            1.確立表層競爭優勢

            表層競爭優勢是用戶可以直接觀察和評價的產品表現力。

            

            騰訊智慧出行的車聯構想最早可以追溯到2014年,當時主要是和路暢科技這類從事車載導航娛樂產品及系統研發和生產的企業進行合作,做后裝的車機產品。主要是在騰訊車載ROM系統之內,集成了地圖、影音、QQ、微信、云語音操作交互的功能等,滿足用戶對產品運行穩定、體驗流暢以及智能化、互聯化的深層次需求。

            2017年,騰訊宣布推出“AI in Car”系統,全面開放基于AI的連接能力和生態資源,致力于和合作伙伴一同為車主打造全方位的智慧車生活。彼時的合作伙伴,開始以車企為主。原因在于車載通訊卡讓汽車具備了基本的通訊能力,而無需再過多借助外聯設備。同時,T-Box的汽車架構有了足夠的市場展現能力。TelematicsBOX,簡稱車載T-BOX。一般來說,車聯網系統包含四部分,主機、車載T-BOX、手機APP及后臺系統。T-BOX主要用于和后臺系統/手機APP通信,實現手機APP的車輛信息顯示與控制,也就是用戶可以通過APP對汽車進行遠程控制。

            T-Box是車載信息交互系統的關鍵部件,通過搜集、分析汽車總線信號及遠程通信,實現遠程診斷和查詢、車身控制、安防服務、互聯網應用、OTA、汽車數字鑰匙、V2X通信等功能。故而,在2016年10月,國家相關部委頒布新能源汽車數據監管國家標準后,也就是從2017年1月1日開始數據采集算起,前裝T-BOX成為新能源汽車的標配,其市場開始進行展開。

            在技術和政策的雙重主導之下,騰訊推出了“AIin Car”戰略,正式進軍前裝市場,我將其看作騰訊智慧出行的戰略萌芽。一旦確定主戰場,騰訊智慧出行必須要做兩件事:直接面對車企,抑或是選擇生態伙伴,以小的業務系統模式為車企服務。而在“AIin Car”階段,還是以直接面對車企為主。

            直接面對車企,是為了把騰訊相對成熟的互聯網服務能力帶入上車。騰訊當時的合作伙伴是廣汽、長安、柳汽等車企。騰訊主要是把娛樂服務、位置服務和語音服務搬到車上去??梢钥吹?,騰訊的策略是先上車,把中控平臺的內容、社交和娛樂這些高頻次場景卡住位,獲得先發優勢。

            按照前裝市場的現實來看,先發優勢的獲取對于騰訊來說并不容易。

            首先,一個手機應用在很多手機上都可以很好的兼容和適配,但在汽車領域相對來講應用上車難度非常大,因為車的不同平臺之間差異性比較大。騰訊必須要在現在體驗的前端解決服務標準化的問題,讓用戶感知到手機和車載互聯的無縫對接。

            其次,先發優勢的獲取需要有足夠市場能力作為支撐,但相對于軟件服務,車聯網終端設備廠商主要以賣硬件設備為主,且上車流程更加繁瑣,需要完成一系列的測試,與具體車型有較長的適配周期,進而導致前裝車聯網市場具備一定的封閉性和行業壁壘。

            為了解決第一個問題,騰訊在2018年將“AI in Car”升級為“TAI”,用一個超級 ID 和兩大基礎技術(騰訊云+騰訊 AI 開放平臺)構成一個服務生態體系,衍生出包括安全語音收發微信、車載小程序、場景化地圖以及人機交互四項產品能力。

            “超級ID”打造了一個多平臺的用戶身份體系,車載小程序則是用戶體驗創新,和手機微信小程序一樣的是它不需要安裝,不同是它在特點場景下會被自動喚醒。比如用戶經過加油站、停車場、旅游景點的時候,有些購買和支付的服務就會主動彈在車機上,用戶通過語音就可以操作。這是一個典型的“服務找人”的模式。

            為了解決第二個問題,騰訊提出面向汽車產業鏈推出開放平臺,全面開放核心能力和生態資源,共建智能網聯汽車生態圈。當時有包括梧桐車聯、偉世通、博世等11家企業入駐開發平臺,成為騰訊車聯首批合作伙伴。彼時有實力的T-BOX廠商開始尋求轉型,從單純的硬件供應到強化軟件能力和方案集成能力。誰能夠為車企提供更高集成度、更低價格的車載智能終端解決方案,誰才有機會進入下半場競爭。

            騰訊的機會是真的來了,騰訊智慧出行也已經開始展示出了表層競爭優勢:對于車主來說,用車體驗越來越流暢,而且逐漸在和手機端進行無縫對接。對于車企來說,騰訊沒有像阿里和百度一樣,用新的廠牌去攻占前裝市場,而是統一在“騰訊”品牌之下。這樣做的好處有兩個:一是便于內部資源的橫向整合,一是不會對車企造成壓力,免于“侵占者”的惡名。

            因為產業互聯網是一個生態級存在,合作的意義大于競爭。騰訊在2021年專門強調“不造車”,其實是業務戰略和聲譽戰略上的選擇。

            騰訊智慧出行副總裁鐘學丹談到,“最核心的是通過騰訊云把互聯網上豐富的服務生態、社交生態和內容生態引入到車上去,使得車企可以很快速地拓展海量在線運營服務的能力。同時我們也提供場景化的服務,滿足出行各種場景之間的服務,這樣就能形成TAI的解決方案。從2017年開始到現在已經有30多家車企,超過160款車上了應用和服務,基本上我們現在看到的國內頭部的車型都跟我們有合作,跟德系和日系車企也有深度合作?!?/p>

            在2020年的CES(國際消費類電子產品展覽會)上,騰訊發布了TAI3.0生態車聯網,其中包括兩個車載應用:騰訊隨行和騰訊愛趣聽,和一個車載小程序的生態開放平臺——騰訊小場景。騰訊隨行是一個車載服務助手,可以調起各種導航、社交、生活服務,實現場景化的“服務找人”,愛趣聽是一站式聚合了騰訊的娛樂內容生態,相當于把上一代TAI的服務能力進行了整合和提升。

            車聯網的產品理念演化至今,如果用三個詞來形容,就是生態、連接、流暢。

            騰訊車聯副總經理房芳:

            “第一,目前行業缺的是生態。車上畢竟終端數少,且上車的周期比較長,所以那些應用生態上車很困難,成本很高。我們要先解決生態上車的問題,在這里其實就會把騰訊具備優勢的內容、娛樂、服務生態進車,比如愛趣聽,集合了QQ音樂,甚至把全民K歌、騰訊視頻等很豐富的內容娛樂都帶上車。

            我們忽然發現一個機會,一款應用上車需要長周期和高成本,一般的開發者都承擔不了。如果把騰訊小程序的技術框架放到車上,是不是會降低門檻,更多的開發者就可以更快的上車了?于是,我們針對車載場景構建了“騰訊小場景”,一個車載輕應用的框架,它基于微信小程序的框架基礎,又針對車載場景進行了特殊定制。只要把這個框架搬上車,更多開發者可以基于這個框架開發一些服務,而且對于已經開發了微信小程序的開發者,可以簡單改造就能快速上車。這個框架的特點是可以不用下載,也不用安裝,像微信的小程序一樣,只要開發一個應用隨時可以上車,這樣讓上車的成本極大的降低,所以我們第一步是先解決生態上車的問題,先讓車里有豐富的互聯網服務。

            第二,連接。結合用戶場景,汽車是一個中間過程:用戶使用互聯網服務一定是在上車前用手機,再到車上,下車之后就再回到手機。用戶也希望開車時能夠把已經熟悉的數字生活繼續延續到車里,比如在車外喜歡聽QQ音樂的東西,在車上可能還會繼續聽。這是用戶對車的信息服務的需求。我們認為解決連接的問題特別重要,

            我們就回到騰訊的帳號體系。因為騰訊帳號體系覆蓋了現在互聯網最多的人群,我們開發了微信的車載版,基于微信我們就把這個連接的問題解決掉,因為用戶在手機上有收藏的習慣。帳號打通之后,只需要登錄就可以把用戶的興趣偏好、使用習慣天然帶上車。這是解決了連接的問題。

            另外當用戶在車上有熟知的人聯系他的時候,他也不用再焦慮誰在給我發微信。通過微信車載版,他可以通過語音交互的方式來收取和發送消息,不需要冒著危險去看手機,保證開車時可以不掉線,人的連接問題也解決了。

            當好友約他一個地方吃飯,應該會在微信上給發來大眾點評某一個店的小程序,基于這個微信車載版收到小程序之后,可以很順暢地用車機導航去這家店。服務連接的問題也解決了。

            第三,流暢。畢竟沒有完全進入自動駕駛的時代,人在車上的主要注意力還是駕駛,不能太分心,所以用戶在車上的探索欲是很弱。這個時候你要給用戶非常方便操作的體驗,這個體驗也是基于自研的場景引擎?;趫鼍?,判斷用戶需要什么,基于用戶需要什么,滿足他的需要。

            比如用戶收到好友從大眾點評發的一個餐廳,上車之后就要把地址輸入到車載導航中。我們認為有生態以及連接能力之后,用戶只要點擊發送到車,他上車的時候,這個目的地就出來了。這就是流暢的體驗。

            很多用戶都在使用騰訊會議,如果騰訊會議在車上有順暢的體驗會是什么樣子?我們就把騰訊會議的會議通知適時的在車上提前通知用戶,我們會認為這就是流暢的體驗,我們追求盡量讓用戶在車上,在非自動駕駛的時代,經過非常簡潔的操作后獲得非常流暢的體驗,不用擔心駕駛安全的問題。

            第一步和第二步都是第三步的基礎,如果沒有生態上車,沒有連接能力,流暢體驗也是沒有辦法做好的?!?/p>

            2.確立深層競爭優勢和調整組織能力

            深層競爭優勢無法被用戶直接體驗觀察,但是對表層競爭優勢起到支撐作用并且和組織能力相關。

            在上文,我們可以清晰看到2014-2020年期間,騰訊智慧出行的車聯產品在持續進化,并開始展現競爭優勢,這是一個非規劃性的“涌現”。背后是與之相關的組織能力的調整,也就是“慣例”的傳承和修改。

            騰訊智慧出行在試水后裝市場的時候,由于選擇是第三方硬件系統集成商,騰訊只要把自己已有的產品能力做一個相對簡單的移植,1+1=2即可。當騰訊以“AI in Car”戰略進入汽車產業鏈的時候,進入方式也發生了變化。騰訊和車企的合作方式有三種:直接合作、和車企合資和通過服務商。這看似是一道選擇題,按照一貫的思路,騰訊需要找到效率最高的那條路徑。鐘學丹面對我們的提問,他的回答有些出乎意料:

            “我覺得效率跟這三個方式沒有關系,我們的最終目的是上車。這就一定要跟車企的研發團隊和車型團隊合作,所謂效率更多來自于大家的節奏。整車有研發節奏,會有周期的要求。一代車型的演進,我覺得更多的效率是來自于和車企研發團隊的合作。

            第二,效率來自于平臺化的能力。如果我們去看兩、三年前的時候,車企里很少有軟件的平臺化和座艙內的硬件平臺化,芯片和平臺的差異也很非常大,可能一個車型會對應很多個芯片供應商和平臺供應商。對于我們應用來講,要適配很多版本。操作系統不一樣,硬件不一樣,對接的品牌不一樣,在非標準化的前提下,很多接口都需要調整。這會影響到效率。國內的自主品牌在這一兩年都在致力于平臺化,座艙和硬件已經逐步變成幾個平臺,所有的都會以平臺化的方式去做,這是硬件平臺化。另一個是軟件系統的平臺化。通過系統平臺化再去評定下沉的硬件平臺化。這兩者成熟度越高,效率就會越高。大量的溝通并不是說我們對于需求理解上的偏差,更多是在于系統的復雜性?!?/p>

            藤本隆宏在總結日本汽車產業的組織能力時認為,組織能力是一個長期緩慢的結果,之所在競爭中始終處于不敗的地位,是因為在這個過程中具備了“涌現”的能力。這種能力是在對產品的不斷重復和改進過程中,逐步具備的,直到有一天突然以競爭優勢的形式得以顯現。

            傳統車企從線性制造到平臺化制造的躍遷,既要保留原有的研發和制造水準,同時也要和汽車產業數字化趨勢保持一致,這就是鐘學丹說得“系統的復雜性”。騰訊要做的就是適應車企的復雜性現狀,并修改自身的“慣例”。

            這其中,騰訊最需要把在過往社交戰略中的極致產品能力轉變成為對接車企內部技術平臺和硬件平臺的提供解決方案的能力。這是從ToC至TOB的能力變化,而且和傳統軟件方案供應商不同,騰訊拿出去的不是自己的平臺產出和即有的產品組合,而是基于車企特定平臺上的特定車型做技術和產品的適配。用鐘學丹的話來說,“騰訊把基礎能力釋放出去,在基礎能力上衍生出來的應用可以很好地跟系統做融合?!?/p>

            換句話說,騰訊不是售賣,而是共建。共建的基礎是主體之間的相互學習。

            “我們在汽車行業也看到正在發生的巨變。這個巨變讓車從出行的設備變成智能化的設備,在設備演進過程中會看到很多新的玩家逐步進來,而且隨著智能化、電動化的快速演進,車企也在面臨巨大的挑戰和壓力,傳統的模式和業態正在被改變,新的形態網圈的形成。如何面對新的變化?汽車行業整體來講,大家會意識到數字化是能夠更好解決基礎能力和實施的問題。這兩年我們幫助車企完成他們的數字化變革和升級,使得他們在應對未來的時候能具備基礎的應變能力?!辩妼W丹如是說。

            能夠很好體現出“共建”理念的是通過服務商模式,在這個模式中,服務商和騰訊都扮演了“連接器”的角色。服務商連接的是騰訊和車企之間,騰訊連接的是外部用戶和騰訊內部的技術以及產品能力。

            2020年,隨著騰訊車聯TAI 3.0的正式“發車”,長城汽車和仙豆智能宣布,三方共同研發的哈弗全新一代智能網聯系統將正式集成騰訊車聯TAI 3.0。這是一個典型的車企—服務商—騰訊的共建模式,這個小系統就是“涌現”出來的。

            

            長城汽車是國內優秀的民營車企,專注于皮卡和SUV車型的開發。在產業巨變到來之際,長城汽車提出了“新四化”——智能、互聯、清潔、共享。其中智聯網是一個重要的戰略方向,通過三智融合(智能座艙,智能駕駛和智能服務)滿足用戶的出行體驗,服務整個過程中解決方案。其中不僅有硬件、軟件和算法,還會延展到整個出行和生產。長城利用自身的資本和資源布局了產業鏈,比如電池、座椅、摸具等等,還采用了外部生態合作的方式,比如仙豆智能和騰訊智慧出行。

            仙豆智能是一家成立于2019年3月的專注于出行場景服務的科技公司。仙豆智能CEO謝平生認為仙豆智能是一家“胎生企業”。早在2018年的時候,仙豆智能團隊就為長城汽車做了智能網聯的戰略咨詢,這一段屬于孕育期。彼時長城在智能網聯方面的起步相對來說較晚,為了提高效率,長城汽車決定在體外完成行業追趕的目標。

            基于跟長城汽車的合作帶來的高信任度和對行業趨勢的判斷,這個團隊從戰略咨詢的角色擴展成為數字能力服務商,仙豆智能應運而生,這個過程就像十月懷胎。仙豆智能核心目標是打造面向未來出行的OS,將人、車、路、環境、IoT終端和生態聚合起來,成為面向智慧城市的連接器。

            目前階段,仙豆智能的主要客戶還是長城汽車,但它不是一個只為長城汽車服務的操作系統供應商,長城汽車可以理解為仙豆智能的天使客戶。

            仙豆智能和騰訊智慧出行的目標是一致的,可以幫助傳統車企加速數字化轉型。如果把長城汽車的“新四化”結合起來,就會發現三方的共識:面向未來,尋找新的價值增長點。

            

            站在騰訊的角度來看和仙豆智能的合作,從車企所需要的系統解決方案,底層軟件驅動到中間件,再到整個座艙系統的集成測試和驗收,以及后續的維護運維,都不在騰訊的能力象限中,騰訊的“慣例”并不支持這條業務流程。

            “慣例”支持騰訊可以完成指數級增長的業務,但是車廠的業務有自己的特點,它需要的是有系統解決能力和全棧能力的供應商。騰訊就要在能力圈之外“搜索”新的能力。

            仙豆智能的優勢是更懂汽車客戶以及和長城汽車之間的高信任度。騰訊為之補充的是面對駕駛用戶的頭部產品資源,是為長期必要性。從短期必要性來說,騰訊TAI是目前行業最優解,作為初創公司的仙豆智能可以一邊搭建更完善的團隊,一邊把集成方案上車,縮短交付周期。對于長城汽車來說,在此期間搭建起了長真正能夠支撐整車智能化的能力體系。

            車企提供載體,仙豆智能提供系統,騰訊提供應用包。

            有一個有意思的現象,仙豆智能和騰訊在合作的時候,有一個顯著的生態層次錯位。騰訊的TAI系統在仙豆智能的產品線中,屬于次一級生態。比如TAI 2.0被仙豆智能內部稱為0.5。這是因為仙豆智能的研發策略更貼近車企的節奏,它的產品線周期會相對長一些。騰訊TAI的研發策略更貼近仙豆智能一些,它既要保持互聯網公司“高速迭代”的“慣例”,又要滿足仙豆智能系統及時交付的需求。

            因為仙豆智能和騰訊在“三方系統”中的生態位不同,兩者在階段性目標的追求上會有所差異:仙豆智能在能力維度上追求全棧能力,組織維度上追求以沉淀價值觀和樹立核心文化為主。兩種能力疊加,就是謝平生眼中的“1”。

            和仙豆智能的初創性質不同,騰訊進入產業互聯網的時候,已經是社交端的巨頭。雖然產業互聯網對其來說,頗感陌生,但也不至于從0到1地去搭建能力體系。騰訊做的是在舊有的1的基礎上去擴建、延展和創新,本質還是從1到N的過程。

            騰訊關注的焦點是針對駕駛用戶的產品體驗,并以用戶需求為中心去重新設計產品。同時,由于車內場景的特殊性,要根據用戶的需求動態升級服務,騰訊稱之為“用戶運營”。運營不是去引誘用戶去購買服務,而是要把把騰訊能夠提供的服務跟用戶的需求很好的匹配起來,用戶想用某一個服務的時候能夠真正找到它,并且簡單、快捷、安全地使用起來。

            相對仙豆智能而言,騰訊的生態更“輕”,更偏應用層。因此,對于生態延展來說,產業內的橫向空間跟大一些。橫向的生態延展反映在產品層面,就是騰訊智慧出行要有一套自己的“車聯主線”。在主線的基礎上,根據車企和車型的具體要求去做適配性的調整,它扮演的是一個隱形的、輕量級的中臺角色。

            

            3.“涌現”的路徑

            藤本隆宏認為,能力構筑就像登山一樣存在諸多路徑,因為沒有地圖,你根本不知道哪條路會抵達山峰。這個時候,企業就要先做一個合理性的選擇,然后硬著頭皮走下去。在走的過程中去摸索、嘗試和修改。具有長久競爭優勢的組織能力都是在黑暗中摸索出來的。

            他給出了五條抵達山峰的路徑:事前的理性判斷;隨機實驗;環境制約;企業家構想;知識轉移。我將這五條路徑結合“騰訊智慧出行—長城汽車—仙豆智能”三方系統的實踐總結出了一個核心和三個基本點:

            

            第一,核心點是始終保持用戶視角。如何確保一個系統或者生態的持續良性發展?鐘學丹的思考是“生態也好,服務也好,最終選擇落實在產品的體驗上。如果沒有很好的體驗,或者無法給用戶帶來更高的價值,用戶就會用腳投票。騰訊更關注的是如何持續迭代和快速進化,只有這樣才能滿足用戶的需求。簡單的差異化戰略并不一定解決根本問題,所以去抓一些更本質、更基礎的東西,就是用戶在這真正需求是什么?!?/p>

            始終保持用戶視角也是騰訊要傳遞給車企的價值觀。汽車產業經過長期沉淀下來的經驗已經非常完整、可靠,它有工業制造固有的穩定性和長周期性。而且傳統產業更加強調競爭能力,而不是了解用戶的能力。雖然很多時候人們也在說“以市場為導向”,但在工業社會的語境里,“市場”是由競爭對手構成的份額,而不是活生生的某一個具體的用戶。

            新時代對傳統產業公司的要求,就要想辦法幫助他們試圖把目光從競爭對手身上轉移到用戶那里。騰訊在與長城汽車的合作過程中,通過共同在線上和線下做小樣本訪談,去理解用戶的行為。因為電動化、智能化帶來的用戶行為的變化是非常明顯的。當一款產品上線后,如何保證一個新用戶認為它是一個好用的產品,這個時候就要讓用戶在使用過程中更好地去試用和理解場景,這本身就構成了一個巨大的挑戰,也是必須要完成的任務。

            用戶視角來源于騰訊此前建立的C端的連接優勢,而這一優勢也被認為是騰訊進入產業互聯網的第一順位優勢。

            第二, 頂層理性+內部共識。 2021年4月26日,騰訊高級執行副總裁、云與智慧產業事業群總裁湯道生表示:“騰訊會不會造汽車,我可以斬釘截鐵地說,騰訊不會做硬件的部分。八年前也有很多人問,騰訊會不會做智能手機?騰訊的邏輯是一致的?!B接’是騰訊的核心,在很多業務領域,會選擇做好服務這一層,適配各種硬件系統?!?/p>

            對于騰訊不造車的釋義很多,包括騰訊也有自己的解釋。但在我看來,這是理性層面的認知。人可以認識到什么,又認識不到什么,映射到企業層面就是戰略問題,即選擇的尺度在哪里。這兩年很多人喜歡用“邊界”這個詞,我認為是不恰當的。

            在網絡時代里,企業獲取的資源和認識素材是沒有邊界的,所以企業的選擇并不存在邊界問題。存在的是選擇的“尺度”,即你可以離自己的核心能力有多遠,并且如何評估這個距離。

            “騰訊不造車”是對騰訊作為頂級戰略的“連接”的詮釋,在業務層明確了不做什么。更為重要的是,這在很大程度上會消解掉傳統產業巨頭們對網絡巨頭的敵意?!摆A家通吃”既是網絡經濟的現象,也是來自于傳統產業的心理防御,雖然在產業互聯網的事實層面不會再發生“贏家通吃”的現象。

            如果說“不造車”是騰訊產業互聯網的頂層戰略的話,騰訊智慧出行團隊的中層在業務和對技術周期的認知上是存在共識的。

            騰訊車聯產品副總經理房芳說,“我們敬畏這個行業。投一個產線要100億,做一個車型的規劃至少要兩年,多到要四五年。造車不像造一個手機或者造一個硬件那么簡單。在這個行業熱度很高的時候,很多企業要去造車,而現在正處于新技術成熟曲線中的泡沫期。只有冷靜下來,才能看出勝負。我們要做的就是找到自己在產業鏈當中的位置。我個人一開始就不覺得騰訊會造車?!?/p>

            “共識”在一定程度上是“慣例”的現象,騰訊既有的戰略風格、行事準則、主導文化組成的“慣例”會以“共識”的方式體現在業務團隊的思維和語言中。

            第三,守住核心+倒逼生態。車企更懂競爭對手,仙豆智能更懂車企,那么騰訊最懂的就是C端用戶。當然,這種能力區隔在智能網聯時代正在消解,大家的能力彼此融合。

            當傳統的4S店銷售以及售后模式不再支持新能源車的商業模式時,傳統車企必須要具備品牌和用戶直接連接的能力。騰訊可以通過微信公號、小程序幫助車企構建底層連接能力,更核心的是形成一個以人為中心的用戶互動方案。傳統車企想做到這一點,就需要組織結構的變革,運營方式的變革,價值鏈條的重塑,這些恰好是騰訊可以利用在C端長期運營而積累的知識,來幫助傳統車企完成數字化升級。

            倒逼是雙向互動的結果。一臺車如果能提供更好體驗的過程,就會反向促進對車的基礎設施的要求。因為車企的車型規劃需要提前幾年,但信息技術的發展卻是日新月異,尤其是手機端的體驗過好,會給用戶在車上的體驗形成落差,比如車載觸摸屏的反應常常很遲鈍。為了提升競爭力,車企在進行下一代車型規劃的時候,就要使用最好的算力設備。算力設備的提升,會刺激騰訊強化內容體驗,進而倒逼出騰訊的內容合作方。

            第四,隨機壓力+快速總結。壓力分為兩種:一種是對陌生知識領域的敬畏,一種是任務帶來的焦慮。騰訊智慧出行的能力可以說是在這兩種壓力模式中進化而來的。當騰訊最早進入出行領域的時候,并不是很了解如何把自己的產品集成到系統中去。于是,他們采取了最直接的辦法,把車企里相關產品和業務的人都找過來做支持。在這個過程中,騰訊總結了一套快速上車的系統方法,包括跟系統之間到底有哪些接口,這些接口在彼此集成之前,應該怎么去驗證彼此是適配的。如此反復思考、實踐。整車交付成本經過兩年的時間,降低了七八倍。

            騰訊車聯項目總監張小仿對我們說,TAI3.0上車實際上是一場攻堅戰?!爱敃r不論是應用還是系統都存在著一些不足,導致我們打了一場很大的攻堅戰,花了大概三四個月的時間,才把TAI3.0放在仙豆智能系統上一起推上車?!笔潞?,他們迅速作出了總結,包括系統依賴評估,調用安裝標準接口和定制化接口,如何把控聲學前端的質量等等。經過那次攻堅戰之后,騰訊的上車的能力已經相對強大,一個首次適配的車型在兩個月之內就可以達到交付標準。

            一個中心和三個基本點,用更加簡單的表述就是:以用戶為中心,保持優勢、開放邊界、持續進取。鐘學丹認為“很多創新和新的變化都是來自于邊界的融合之后會產生出新的價值點。所以如何更好地理解行業,理解汽車的變化和演進。其中最基本的是對用戶和客戶更深度的連接。

          特別提醒:本網信息來自于互聯網,目的在于傳遞更多信息,并不代表本網贊同其觀點。其原創性以及文中陳述文字和內容未經本站證實,對本文以及其中全部或者部分內容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾,并請自行核實相關內容。本站不承擔此類作品侵權行為的直接責任及連帶責任。如若本網有任何內容侵犯您的權益,請及時聯系我們,本站將會在24小時內處理完畢。
          0
          相關文章
            欧美极品白嫩在线播放