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        2. 數字化轉型 頻道

          蘇美達集團CIO田政:數字化轉型的思考與實踐

          “數字化的時代給了我們最好的機遇,開放共享是這個時代的主題。只有打開邊界,才能做最好的自己!”這是蘇美達集團CIO田政在2021CIOC全國CIO大會上發表主題演講時說出的感悟。雖是傳統企業,蘇美達集團已將數字化放在企業發展戰略的高度,通過業務主導、技術賦能,組織優化、培養人才,開放生態打造核心競爭力等方式,在數字化轉型方面取得了階段性的成果。

          蘇美達集團CIO 田政

          江蘇蘇美達集團有限公司(以下簡稱“蘇美達集團”)成立于1978年,是中國機械工業集團有限公司的子公司。蘇美達集團是央企市營的體制,央企平臺,員工持股,同時又是市場化運營的上市公司,現已成長為專注于貿易與服務、工程承包、投資發展三大領域的現代制造服務業企業集團,2020年營業收入達985.9億元。

          蘇美達集團對數字化轉型高度重視,其十四五發展戰略目標是“打造數字化驅動的國際化產業鏈和供應鏈,成為國內國際相互促進的雙循環標桿企業”,已經把數字化轉型納入到企業發展的戰略層。

          數字化轉型的SWOT分析

          首先,田政對蘇美達集團的數字化轉型做了整體的SWOT分析,分析了蘇美達集團面臨的威脅與機遇,劣勢與優勢。

          威脅:數字化轉型顛覆一個行業的時間非???,摩爾定律和梅特卡夫定律告訴我們,數字化對任何一家大型企業都是威脅,因為隨時可能會被顛覆。

          機遇:一是來自領導層的重視,領導層看中數字化轉型帶來的企業業務創新,從而給與資金及人才的雙重支持;二是消費互聯網成功帶來的啟示;三是充足的數字化人才供給。

          劣勢:一是對過往成功的自信和依賴,可能會對未來的創新造成障礙;二是長期以來面對的都是大客戶,進行規?;a,面對未來的碎片化需求,在柔性生產、小單快反方面能否適應,需要打個問號。

          優勢:一是為大客戶提供線下定制化的能力;二是40多年來對行業的深刻理解;三是多年積累下來的大量的客戶、供應商、金融以及物流等資源。

          傳統企業數字化轉型的四點思考

          經過上述分析后,田政總結了蘇美達集團在數字化轉型方面的四點思考:

          一、戰略引領 打造新商業模式

          數字化轉型離不開戰略的引領和支持,必須把數字化轉型定義到企業戰略的高度??蛻舻男枨缶褪瞧髽I的需求,所有戰略的起點都是以客戶為中心。另外視角要轉變,過去做信息化都是從企業自身的角度看問題,如今需要以產業為視角,思考如何為產業提供價值,打造新的商業模式。

          二、業務主導 技術做支撐平臺

          蘇美達集團的信息服務部門長期以來都是一個支撐和服務的機構,業務部門掌握客戶和供應商資源,更了解產業的痛點,因此現階段數字化轉型應以業務為主導,技術做支撐平臺。在轉型的過程中,當原有利益被打破,信息服務部門可以用這些數字化積累的產業經驗,為產業化創造新機遇和新價值。

          三、組織優化 培養數字化人才

          今年,田政對蘇美達集團信息部的40多名技術人員進行了一次組織變動,按照“小前端+大平臺”的模式,把包括項目經理、顧問、開發等在內的數字化人員推向前場,為集團的四大業務板塊服務,實現數字人員業務化,讓數字化人員可以閉環的解決前端業務發生的實際問題。反之,業務人員也需要數字化,通過低代碼和無代碼開發平臺,讓不懂開發的業務人員運用簡單的應用實現數字化創新,從而帶來更多創新價值。

          四、開放生態 打造核心競爭力

          數字化是企業未來的核心競爭力,而核心競爭力必然是用錢買不到的,這就需要企業自己來設計,但并不是所有事情都要企業自己做。首先,企業需要開放資源生態,為產業上的企業提供降本增效的服務。其次,要開放應用生態,鼓勵產業創新,蘇美達集團將原本自己用的一些應用免費開放給供應商,為其提高效率降低成本。最后,要開放技術生態,與產業周邊具有很強技術能力的合作伙伴合作,與供應商合作,整合資源形成共創體系。

          蘇美達集團提出了“擁抱但不必擁有,賦能但不必全能”的理念,以機械制造產業為例,涵蓋設計、零部件、總裝、批發、零售、服務等產業鏈條,蘇美達集團期望未來能夠與產業中的合作伙伴一起,為需求側和供給側提供服務,包括貫穿整個產業的金融和物流兩大共性需求,通過數字化能力為產業帶來價值。

          蘇美達集團的三大數字化實踐

          隨后田政分享了蘇美達集團在數字化轉型方面的一些實踐,包括向需求側賦能方面探索出的伊頓數字中臺,為B端供給側賦能的紡織供應鏈,以及形成產業閉環的達天下平臺。

          伊頓數字中臺

          伊頓公司做了十年的校服品牌,在校服領域排名第一。伊頓一方面從美譽出發通過校服帶給學生美的理念,另一方面基于教育焦慮提供周邊服務,例如為家長和學生提供教育服務的優教育雜志,已經完全線上化。目前伊頓已擁有4000所學校資源,鏈接400萬中高端家長,圍繞這些客戶群能夠拓展出很多價值。

          紡織供應鏈

          紡織行業的特點是供應商數量多但體量小,數字化能力和資源能力相對薄弱,但從另一個側面來看,未來數字化在紡織行業發揮的價值也會更加凸顯。紡織供應鏈一期將合同、生產、交貨、開票、結算實現數字化連接,讓蘇美達和供應商之間可以在一個平臺了解所有情況,使雙方的效率都大幅提升。

          達天下平臺

          達天下平臺在進口機電商品服務領域一年的運營額在50億美元左右,能夠為客戶提供貿易、金融、物流、咨詢等一攬子服務,已經形成了供應商圈、金融圈、物流圈和客戶圈四大生態圈。達天下平臺面向供應商提供免費的線上裝備展示廳,幫助其提升獲客效率;與金融機構合作,聯合開發金融產品,形成金融超市,且提供境外中長期融資渠道;與物流商共同打造物流平臺,通過公開競價的方式降低物流成本,可實時查詢的動態,讓裝卸、商檢和調試都能高效銜接。有了貿易、金融、物流和咨詢服務,能夠黏住老客戶,吸引新客戶,從而形成客戶圈。這四大生態圈之間相互依存,已形成良性循環。

          數字化帶來的四大挑戰

          一是心理挑戰。數字化是一個全新賽道,并沒有什么范例和經驗可供參考,并且數字化的建設周期長、見效慢,初期更艱難,而且在轉型的過程中業務團隊由于不理解,會提出挑戰和質疑,如果戰略不夠堅定,很難堅持下去,因此在轉型前一定要與高層形成戰略統一。

          二是人才挑戰。數字化對人才的要求很高,既要懂業務,又要懂技術,還要懂運營,這與線下的打法完全不同,因此人才稀缺的挑戰客觀存在。

          三是技術挑戰。蘇美達集團也曾找外部團隊做數字化,但上線后發現外部團隊的敏捷程度遠遠不夠,因為對他們來說只是一個項目,這難以快速應對來自一線的需求,最后不得不推倒重來,造成重復投入。

          四是內容挑戰。作為一個平臺,機電商品進口的周期大概是五年,在這五年的時間里如何保持客戶黏性和互動是一大挑戰,平臺不光要做業務,還要做內容服務,去吸引客戶的眼球,內容對平臺的運營至關重要。

          數字化實踐中的三點體會

          最后,田政總結了在數字化實踐中的三點體會。

          一、要有戰略高度,做好生態體系的建設。只有在戰略上認同才能把數字化推行下去,一定要做到各方參與、信息共享、價值共創。

          二、開放共享,為產業賦能。先幫助他人成功,幫助客戶、供應商、金融機構和物流機構取得成功,創造社會價值,才能實現自己的價值。

          三、創新發展,敏捷迭代。創新會面臨很多失敗,在創新的過程中要允許失敗,不斷進行迭代,才能迎來發展。


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